八月份以来，国际工程分公司贯彻落实管道局年中干部会议暨“四大战役”动员会精神，聚焦中心任务，强化担当作为，“精”字当头，从严管理，各海内外项目平稳运行。按照会议要求，从各项目生产经营实际出发，谈谈个人的想法。
坚持全员经营思维，确保项目最终盈利。干任何一个项目，最终的结果都是要使项目盈利。作为一个合格的海外项目经理一定是懂经营、善管理、能抗压、勇拼搏，要把100%的精力按照“2.3.5”法则分配，其中20%对外协调，30%现场管理，50%一定是在思考项目经营管理。要搞清楚、弄明白制约项目盈利的重要的条件和问题根源。不断培养项目管理团队和全体员工的经营思维、成本意识，全员参与，置身其中，点滴的经营成本与个人利益休戚相关。项目经理要组织项目月度经济活动分析，随便什么时候都可以了解项目经营情况，确保项目收入与成本相匹配，对偏差较大的成本项认真查找原因，及时纠偏，步步为营，确保项目盈利，稳住员工收入。
项目前期精准谋划，确保经营无大偏差。精心做好项目前期筹备工作对项目的成败至关重要。尼贝项目真正开始启动前，对项目的施工组织设计、资源配置、功效测算、施工计划等反复推演。项目管理团队深度磨合，做到队伍练兵有针对、选人用人有担当、实施工程的方案措施可行、机械设备配置合理。细化材料采购，设备动迁时间。项目负责人通过踏勘现场，摸清现场情况，系统分析，精心筹备，充分研判项目执行过程中可能遇到的各种风险，精准测算项目运行目标成本，做到成本控制心中有数。项目执行过程中，按规划好的方案和路径前进，确保不跑偏，同时一直在优化提升，实际执行起来才会游刃有余，不会有大的偏差。
提升项目管理上的水准，着眼长远储备人才。项目管理上的水准的提升实际上就是人的素质提升，分公司历届领导班子格外的重视人才培养储备，把人才培养视为项目经营管理的重要部分。近年来，依托国内外在建项目，扎实推进“青蓝薪火”工程师带徒机制，指派师傅，定专业岗位。不断的提高新员工专业素质和业务能力，在实践中培养新员工节点意识、团队经营和属地化管理思维。引领新员工立足岗位，融入团队，快速成长。目前，分公司累计培养新员工50余人，在尼贝管道、伊拉克、泰国天然气处理厂、惠州LNG、安平压气站等国内外项目担任技术、质量、经营、安全、生产等岗位，为提升公司海外项目的经营管理提供了人才支撑。
精细管理，坚持属地化发展的策略。分公司积极破解海外项目中方人员动迁周期长、成本高、用工难的瓶颈，坚定不移走属地化、国际化用工之路。在非洲尼日尔、乍得，中东伊拉克等海外项目的管理团队主动融入当地社会，逐步摸索属地化合作和管理经验。尼贝项目高峰期先后招聘属地化员工480多人，属地化占比达82%，解决了防腐、综合、打磨等工序用工难题，大幅度的降低了人力资源成本。伊拉克项目纳西、马季、哈发亚等项目大力招聘印度、巴基斯坦、孟加拉等国电焊、管工等技术工种，完美破解了用工难题，节省了人力成本。目前、分公司已建立起800人左右的印巴、尼日尔等属地化、国际化用工数据库，也为后续国际项目做好用工储备。同时，对属地国分包商、属地化员工实行“服务+管理”帮扶机制，完善“一商一策”帮扶举措，分层分类开展岗位培训和技术指导，制定激励政策，使他们快速成长，更好的为我所用。
精打细算，盘活海外项目施工资源。内部挖潜，全面梳理尼日尔、伊拉克、泰国等海外项目的施工情况和资源分布，发挥公司海外项目管理人才和资源优势，坚持海外项目“一盘棋”的统一协调管控。根据各项目施工真实的情况，统筹调度施工资源，打通资源流动“渠道”，实现“内部循环”，提高资源利用率，最大限度减少资源闲置。尼贝项目场站施工高峰期，统筹调配伊拉克项目储备的工艺、电仪实施工程人员，加班加点、全面突击，仅用时4个月完成3座场站全部工艺、电仪施工任务，达到机械完工，通过“短、平、快”的抢工，节约了各项施工成本。
围绕中心工作，强化党建引领。分公司海外项目管理团队充分的发挥党组织力量，党员先锋模范作用，组建党员突击队，关键时刻冲锋在前。坚定“服务机组”理念，落实“四好”原则，践行“一线工作法”，一系列送到员工心坎上的“温暖”服务，激发一线员工的热情和干劲儿，全身心投入到施工中，极大的提升施工进度，取得良好的经济效益。同时，在设备车辆租赁、物资采办、人力资源等方面扎牢“钱袋子”，达到降本增效的良好效果。
合规管理是项目成功的重要的条件，也是公司声誉和可持续发展的基石之一。对于国际分公司来说，不但要熟悉国内相关法律和法规，更应该了解目标国家和地区的法律和法规，严格项目合同管理。项目领导班子带头深入学习理解项目合同条款，当地法律法规。
制定全面的培训计划和风险管理。分公司各海外项目成立之初，项目经营管理部牵头，组织有关人员学习国家法律和法规、市场监督管理要求及行业基本准则。和公司相关章程、规章制度与各项规定，规范等，项目管理团队必明白，所有的规则，都约束和引导着项目的经营管理活动，限制着经营管理行为，必须严格遵从。
了解目标国家和地区的法律和法规至关重要。海外各项目合同控制部结合项目属地化要求，一定要了解目标国家和地区的法律和法规，包括建筑、环境、劳工、税务等方面的法规。尤其是目标国家对环境保护的要求，前车之鉴，处理不当，会导致巨额罚款。要与专业法律顾问合作，确保项目遵守当地的法律和法规要求，避免不必要的纠纷。
严格项目合同管理，建立内部监督机制。按照选商流程选择合格属地公司签订相关合同，结合现场真实的情况，严格审核工程量及使用记录等结算资料，组织分包商学习宣贯，耐心讲解项目相关付款手续，审核流程。建立内部监督机制，严控现金使用，有关人员廉洁自律，做到账、证、实相符，为项目顺利运行保驾护航。
海外项目面临高温、风沙、暴雨、霍乱、疟疾、等疾病和复杂的社会环境、多变的国际形势，对工程质量和人身安全带来挑战。分公司积极鼓励各海外项目，创新管理方式方法，严格落实HSSE措施，群策群力开展QC小组活动，助力推动项目经营良性发展。
秉持“安全为天，质量为魂”的理念。尼贝项目在筹备期间就成立及注册QC小组，锲而不舍，精益求精追求工程高质量。把活动成果直接转化为生产力，取得立竿见影的好效果。试验段施工期间，为降低长输管道焊道内表面飞溅对缺陷评定的影响率，项目QC活动小组开展技术公关，自制清管器，经过反复试验和完善，取得成效，并成功推广到了项目其它焊接机组，大范围的应用，为项目线路焊接施工解决了实际难题。同时，该项成果获得2022年河北省质量管理《二等质量科技成果》奖。
推行“综合+焊接+防腐”大机组管理制度。面对当地自然环境恶劣、社会资源依托不足等多重考验，尼贝项目因地制宜，创新机组管理方法。及时作出调整资源部署，实施“一套机组班子”的大机组制，由项目部统筹安排，统一协调指挥，简化层级，减少相互推诿扯皮现象，杜绝内耗。优化焊接机组，精准测算焊接工序时间，压缩间歇，形成大流水作业施工，综合推进施工进度领跑全线。
实行“工厂化”整体深度预制。雨季期间，尼贝项目15座阀室施工成为线路施工“卡脖子”工程，项目当机立断，敲定优化实施工程的方案。将原来的工艺现场预制、安装、试压，土建现场实施工程的方案调整为工厂化整体深度预制，串联试压，整体拉运，解决了材料运输困难，现场依托条件差的难题，极大的提高了施工效率，45天完成全部安装，将原本3个月的施工时间节省了一半，通过短平快的施工，大幅度的降低了实施工程的成本。纳西项目针对工艺吋口量大的特点，谋划建立自动焊预制厂房，提高预制比例，减少现场安装，起到良好的降本增效的效果。
打赢“四大战役”的冲锋号已经吹响。分公司将向精细化管理要效益，完善和推行“五精管理法”，主动应战，笃行实干，打一场有准备之仗。我们坚信，在公司及公司党委的坚强领导下，国际工程分公司将把压力化作动力，扛起沉甸甸的一份责任，为公司改革发展做出新贡献。
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